说到健力宝就不能不提到一个人，可以说健力宝从无到有，从默默无闻到如日中天都跟他有着莫大的关系，那就是被誉为“健力宝之父”的李经纬，1983年时任三水县三水酒厂厂长的李经纬到广州出差，在品尝到可口可乐之后便萌生了生产碳酸类饮料的想法，后来广东体院研究所的研究员欧阳孝研发出一种运动型饮料，“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”。李经纬便邀请欧阳孝与厂内的技术员一起试验生产，经过120多次的失败，健力宝终于诞生了。

产品虽然是生产出来了，但如何卖出去呢？曾经是三水县体委副主任的李经纬觉得这个饮料的本来目的就是为了运动员恢复体力的，这种含碱电解质饮料应该与体育挂钩，于是他开始一门心思研究如何在亚足联会议上打响第一炮，但在这之前他着手准备了三件事：一产品取名-“健力宝”，意思“健康、活力”。二商标设计，请县里广告公司设计出商标。请人写下书法体的“健力宝”三个字。三样品生产，采用易拉罐。品牌基础项目就这样在奔波之中凑齐了。

在亚足联会议上展露头角的健力宝凭借媒体与李经纬的背后运作开始曝光，在紧随其后的全国订购会上被抢购一空，尝到甜头的李经纬趁热打铁，与当时准备出征洛杉矶奥运会的国家体委一拍即合，免费为其提供健力宝，并赞助了28万元资金。《羊城晚报》一篇《“中国魔水”风靡洛杉矶》的报道使得健力宝一夜成名。1984 年，健力宝销售额达到345 万元，第二年1650 万元，第三年1.3 亿元。此后15 年，它一直是“民族饮料第一品牌”。最紧俏时，一车皮健力宝批条炒到2 万元。

而后的健力宝凭借自身过硬的品质与市场空白，在加上李经纬敏锐的商业嗅觉，疯狂的广告与赞助、创意的营销活动让健力宝在1994-1996年在销量、税收、利润方面保持NO.1。而后随着饮料市场上外国竞品如可口可乐、百事可乐的介入，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等品牌相继崛起，健力宝企业改制的失败，健力宝整个企业被贱卖，终于淡出了消费者的视线之中。

可以说健力宝在早期的成功的主要因素除了市场上同类竞品基本处于没有以外，还跟李经纬抓住市场机会，做出一系列的市场营销有关。

在1987年，李经纬曾经用250万买下广州六运会的饮料专用权，在广州全市的大街小巷中挂满了健力宝的广告；而在三年过后的北京亚运会上，健力宝又砸了1000万，将广告打到了天安门广场，而在健力宝之后，没有那个广告再达到这个高度。

在1990年健力宝为了构筑品牌形象赞助了一系列健力宝命名的赛事，全国围棋名手邀请赛、全国跳水竞标赛等。冠名体育运动队、广东省乒乓球队、田径队、广西体操对等等。在1991年推出了日后食品饮料界争相模仿的营销手段——有奖拉环，宣称1991 年奖品价值100 万元，1992 年200 万元，1993 年300 万元，1994 年800 万元。

此外健力宝在面对当时红火甚至到了非理智的保健品市场，看着太阳神、三株口服液等产品的火爆，当时很多市场部的销售经理都劝李经纬使用夸大疗效的广告宣传，将健力宝定位到保健品上，但爱惜羽毛的李经纬觉得这样做风险极大，坚决不同意，这样既避免了长达七八年的营销混战，再后来保健品信任崩盘时没有波及到健力宝。

但后期由于体制改革的失败，企业的注意力由经营推广品牌上转移到了内部斗争中，内耗使得健力宝在品牌经营上一落千丈，面对强大的“两乐”以及后起之秀的娃哈哈、农夫山泉，健力宝在品牌与渠道上逐渐被主流市场淡忘，在面对细分市场众多强大的竞品，健力宝处于下风。

通常来讲，品牌生命力完结有两种方式，一种是以重大责任事故导致品牌失去公信力，在消费者心中彻底一文不值，例如三鹿。二是由于各种原因导致品牌经营不善，导致在渠道及市场上逐渐淡忘。健力宝面对的除了体制问题外，还有品牌上停滞与落后，本身的品牌并未出现重大的损伤，但崛起之路依然漫长。

任何市场终究会变成红海，同类竞品只会随着时间而增长，曾经的辉煌只能够证明品牌过去的正确，在当下变幻莫测的市场环境中，精准的市场分析与完善的品牌运营缺一不可，同样作为碳酸饮料的可口可乐时至今日仍然在做各种广宣与营销活动，品牌的知名度永远不够，而营销活动则是向广大的轻度消费者、潜在消费者传递品牌信息，并说服其进行购买与尝试，进行转化。

品牌长盛不衰的秘诀只有一个——永远根据市场需求为导向重构与塑造最好的产品与体验，获取广大消费者的注意力。不积跬步无以至千里，品牌亦如是。商业的本质是交换，而品牌则是商业旅途中一段旅途，而满足需求则是让风云变幻的路途更加顺畅唯一途径。